Берёза Наталья Викторовна

к.э.н, доцент кафедры «Сервис» факультет «Сервис и технологии» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донской государственный технический университет г. Шахты, Россия

Аннотация: В статье ставиться задача, рассмотреть многообразие видов ИТ-услуг, которые предоставляют компании занимающиеся ИТ-аутсорсингом. Выделены самые востребованные ИТ-услуги аутсорсинга. Выявлены и описаны основные критерии, с помощью которых можно создать классификацию предоставляемых ИТ-услуги.

Ключевые слова: ИТ-аутсорсинг, классификация ИТ-аутсорсинга, виды ИТ-услуг, информационные услуги

Types of IT Outsourcing

Bugakova Anna Vitalievna

Bereza Natalia Viktorovna

Candidate of Economics, Associate Professor of Service Department faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Mikhnova Ekaterina Georgievna

Fourth-year student faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Abstract: The article raises the problem, consider the variety of types of IT services that provide companies engaged in IT outsourcing. Highlighted the most popular IT outsourcing services. Identified and described the main criteria by which to establish the classification of the IT services.

Keywords: IT outsourcing, IT outsourcing classification, types of IT services, information services

Под ИТ-аутсорсингом понимается способ оптимизации деятельности фирм и предприятий путем передачи информационно-технологических функций, не относящихся к профильной работе, внешним специализированным компаниям. К ИТ-услугам, предоставляемым аутсорсером, можно отнести различную деятельность - от разработки программного обеспечения и сайтов, ИТ-консалтинга и аудита до сервисной поддержки и ремонта оборудования .

Свое распространение ИТ-аутсорсинг получил в конце XX века. В ходе увеличения темпов развития компьютерных технологий, ИТ-аутсорсинг является наиболее используемым видом аутсорсинга в мире . Для большинства компаний, как крупных, так и мелких, поручить ИТ-поддержку специализированным компаниям - это экономия времени и денежных средств. Так например, по итогам одного из недавних проектов компании Softline, переход на аутсорсинговую схему поддержки ИТ-инфраструктуры предприятия приводит к экономии до 30% .

В настоящее время компании ИТ-аутсорсеры стараются предоставить заказчикам максимум возможных услуг. Трудно отыскать информационно-технические услуги, которые ИТ-компании не смогла бы предоставить. Условно они делятся на два типа. Первые – достаточно крупные организации, которым выгодно обслуживать только заказчиков с большими оборотами бизнеса и значительной географической распределенностью. Вторые – это фирмы, решающие несложные задачи по обслуживанию оборудования, заправки картриджей, администрированию, локальных сетей, установки и настройки ОС, ПО и т.п.

На примере крупного ИТ-аутсорсера компании Softline можно рассмотреть статистику основных услуг оказываемых в 68 городах России (рис. 1). Как видно из диаграммы основная доля аутсорсинговых проектов приходится на обслуживание территориально-распределенных предприятий (32%). Затем следуют экспертная техническая поддержка (24%) и собственно ИТ-аутсорсинг (19%). Малая доля отводиться на комплексные проекты (12%), аутстаффинг (9%) и прочие услуги (4%). Данная компания начинавшая свой путь с продаж ПО в последние десять лет перешла к оказанию интеграционных, аутсорсинговых и облачных услуг .

Рис. 1. Самые востребованные услуги аутсорсинга в 2013 г. Источник: Softline, 2014

Единой классификации ИТ-аутсорсинга нет, в разных источниках приводится различные разграничение предоставляемых информационных услуг.

Любую классификацию в сервисной деятельности следует начинать с характеристики по продолжительности оказания услуг. ИТ-аутсорсинг информационных технологий может оказывать как одноразовые услуги, так и долгосрочные . Например, установка нового ИТ-оборудования может быть одноразовой услугой, а сервисная поддержка и ремонт – долгосрочной услугой.

Существует деление ИТ-аутсорсинга на внутренний и внешний . Внутренний – это оказание услуг с использованием персонала и инфраструктуры поставщика, на его же территории. Ярким примером внутреннего ИТ-аутсорсинга служит фирма-заказчик, которая требует расширения своего бизнеса в регионах. Осуществлять управление и контроль удаленными офисами, с точки зрения ИТ, задача довольно трудоемкая. Сюда входит предоставление ИТ-кадров и обслуживание всего компьютерного оборудования. Данные вопросы имеет возможность решать ИТ-компания, имеющая либо широкую филиальную сеть, либо сеть субподрядчиков.

Внешний ИТ-аутсорсинг – оказание фирме-заказчику на его территории трех типов услуг:

1) Аренда приложений, размещаемых на площадке IT компании, например, офисные приложения или системы типа ERP (Планирование ресурсов предприятия), CRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами). Актуален для средних компаний с высокой степенью востребованности информационных ресурсов и технологий;

2) Предоставление клиенту в аренду инфраструктуры с высокой степенью защиты, обеспечивающими бесперебойную работу системы, а также имеющую мощные каналы связи. Данный вид ИТ-аутсорсинга является крайне востребованным и особой популярностью пользуется среди фирм и предприятий, имеющих крупные Интернет-проекты, являющиеся основой их бизнеса (платежные системы, онлайн магазины);

3) Корпоративный ИТ-аутсорсинг, связан с размещением в ЦОД информационной системы заказчика целиком или ее значительных частей. ИТ-служба размещает у себя систему, обеспечивая при этом ее безопасность, бэкап, а рабочие места расположены у заказчика. Эта услуга вызывает интерес в основном у финансовых компаний и компаний, сильно разветвленных географически .

В некоторых источниках выделяются следующую классификацию ИТ-аутсорсинга:

- ресурсный аутсорсинг (аутсорсинг персонала). Эта форма ИТ-аутсорсинга подразумевает, что фирма-заказчик использует компанию-аутсорсера для подбора высококвалифицированного персонала. Поставщик предоставляет все необходимые ресурсы и их замену по необходимости, а заказчик сам управляет внешними ресурсами и соответственно, самостоятельно несет ответственность за результат.

- функциональный аутсорсинг. Более эффективная, но в тоже время более сложная, чем первая форма ИТ-аутсорсинга. Его суть состоит в следующем: аутсорсер полностью берет на себя все функции, заранее оговоренные и закрепленные в специальном соглашении, предоставленные заказчиком. Данная форма ИТ-аутсорсинга может повысить качество ИТ-услуг и эффективность управления своими расходами.

- стратегический аутсорсинг. Комплексная форма ИТ-аутсорсинга, подразумевающая полную передачу управления ИТ-службами компании аутсорсеру.

Подобно вышеперечисленным формам существует классификация видов аутсорсинга ИТ-услуг по степени полноты процессов, передаваемых на исполнение другой компании:

- аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры (все ИТ-процессы и выборочные ИТ-процессы) . Классический вид аутсорсинга ИТ-услуг. В данном случае работа по внедрению и поддержке отдельных систем выполняется ИТ-компанией. ИТ-услуги, которые относятся другим системам, осуществляются собственной ИТ-службой фирмы или предприятия. Данный вид ИТ-аутсорсинга особенно распространен среди крупных и средних фирм. Фирма-заказчик может передать все ИТ-процессы в распоряжение компании-аутсорсера, либо некоторые, связанные с информационной системой. Например, установка новой системы осуществляет ИТ-компания, а ее сопровождение – фирма заказчик.

- аутсорсинг аппаратного обеспечения . Сюда входит установка и настройка, профилактика и улучшение, ремонт и замена аппаратного обеспечения (периферийного оборудования, ПК, системы хранения данных и т.д.)

- аутсорсинг отдельных процессов в рамках всей ИТ-инфраструктуры . Его отличие в том, что ИТ-компания выполняет полный цикл отдельных процессов для всей ИТ-инфраструктуры фирмы или предприятия. Применяется, как правило, в небольших фирмах, в которых фактор безопасности не является значимым и ИТ-стратегия не предусматривает расширения ИТ-отдела.

- полный аутсорсинг. Выражается в полном отсутствии ИТ-службы в фирме заказчике, поэтому, все ИТ-функции передаются компании-подрядчику. Также как и предыдущем варианте, данный ИТ-аутсорсинг применим в средних и небольших фирм, в которых не уделяется особого внимания фактору безопасности.

Данную классификацию можно рассматривать как ступени развития отношений между фирмой-заказчиком и ИТ-компанией следующим образом: фирма, решившая воспользоваться ИТ-услугами данной компании, сначала выбирает аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры, а затем по мере развития своего бизнеса и доверия к поставщику ИТ-услуг переходит и к другим видам предоставляемых услуг. Данное развитие «отношений» применимо не всегда, некоторые фирмы сразу выбирают полный ИТ-аутсорсинг .

Существует упрощенная классификация ИТ-аутсорсинга по объему предоставляемых услуг – частичный и полный . Комплексный IT-аутсорсинг предполагает полное обслуживание информационной системы клиента. Частичный ИТ-аутсорсинг подразумевает передачу только некоторых непрофильных функций ИТ-компании. Также существует ИТ-услуга, обеспечивающая непрерывность ИТ-процессов во время отсутствия собственного системного администратора фирмы.

Существует такие виды ИТ-аутсорсинга как основной и дополнительный . При основном ИТ-аутсорсинге выполняется общий перечень услуг, заранее обговоренный в договоре на постоянной основе, например, администрирование корпоративных сервисов, сервисная поддержка оборудования, ИТ-аудит, антивирусная защита. Дополнительный ИТ-аутсорсинг предполагает выполнение вспомогательных услуг, таких как организация ИТ-переезда, монтаж и наладка ИТ-оборудования.

Виды аутсорсинга можно классифицировать по первостепенности выполнения ИТ-услуг. Бывают критичные функции ИТ-аутсорсинга и рутинные. Критичные требуют незамедлительного выполнения, к ним относятся: ИТ-стратегия, управление информационными системами, ИТ-планирование и т.д. Рутинные функции – это повседневные, не требующие быстрого выполнения функции (служба технической поддержки, обслуживание локальных вычислительных сетей и персональных компьютеров, разработка и поддержка приложений).

На рисунке 2 представлена схема, кратко отражающая описанные выше виды ИТ-аутсорсинга.

В заключение можно сказать, что любой вид аутсорсинга вызывает опасения с точки зрения безопасности. Переход на аутсорсинг может вызывать множество вопросов со стороны заказчика. Например:

Нарушение конфиденциальности информации и неправомерный доступ к системам;

Неквалифицированный персонал организации-аутсорсера может нанести ущерб организации-нанимателю;

Недобросовестный провайдер может не выполнить обязательства;

Внешнему подрядчику может не хватить знаний о внутренней практике заказчика.

К сожалению стоит отметить, что причиной слабого развития ИТ-аутсорсинга в России в основном является недостаточная полнота законодательной базы в данной области и сложности в расследовании сетевых преступлений .

Список литературы:

1. Аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг, ауттаскинг, аутплейсмент // Группа компаний РусКонсалт. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014г.).

2. Демяхина Е.В. Особенности бухгалтерского аутсорсинга в России // Вестник ТИУиЭ. – 2009 - № 2, [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014).

3. В чем особенность ИТ-аутсорсинга в России? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://source.cnews.ru/reviews/index.shtml?2014/04/11/568001 (дата обращения – 08.10.2014г.).

4. Бугакова А.В. Преимущества ИТ-аутсорсинга // Наука-RASTUDENT.RU. – 2014. – № 4(04-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа..10.2014г.).

5. Инсорсинг или аутсорсинг – что лучше? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/T4wRXQ (дата обращения – 08.10.2014г.).

6. Кризис стимулирует развитие аутсорсинга. Обзор: Рынок ИТ: итоги 2013 // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/new/2013/articles/krizis_stimuliruet_razvitie_autsorsinga/ – (дата обращения – 08.10.2014г.).

7. Воробьев К. Ю. Классификации аутсорсинга с позиций управленческого подхода // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. Научно-методический журнал. Том 19, №4. 2013 – С.53-56

8. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления. (ч. 3). – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с.

9. Береза Н. В. Современные тенденции развития мирового и российского рынка информационных услуг // Инженерный вестник Дона. – 2012 - №2 – С.106-114

10. Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения: Учебное пособие Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – 92 с. – 100 экз. – ISBN 978-5-8265-0727-8.

11. Аутсорсинг ИБ сокращает издержки на 25% // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/vujxPq – (дата обращения – 22.10.2014г.).

2015 Бугакова А.В., Берёза Н.В., Михнова Е.Г.

Аутсорсинг как форма организации эффективной экономики предприятия имеет существенное значение для бизнеса, и с этих позиций важно рассмотреть процесс аутсорсинга.

Процесс аутсорсинга – это комплексное стратегическое управленческое решение и его реализация. Процесс аутсорсинга состоит из нескольких основных этапов :

ñ подготовка и разработка аутсорсинг-проекта;

ñ заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге;

ñ выполнение контракта, то есть конкретная деятельность партнёров по реализации аутсорсинг-проекта;

ñ заключительный этап процесса аутсорсинга, который является обязательным элементом.

Каждый этап аутсорсинга требует тщательной подготовки и проработки. На заключительном этапе осуществляется оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект – целенаправленное изменение конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга – разрабатывается для конкретного предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.

На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть:

ñ выявлены все возможные «плюсы» и «минусы» использования аутсорсинга;

ñ оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных или взаимосвязанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся предприятием самостоятельно;

ñ определены возможные формы и условия сотрудничества с партнёрами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.

Контракт или соглашение , об аутсорсинге определяет содержание передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон – предприятия-заказчика и исполнителя-аутсорсера.

Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения.

Аутсорсинг-проект также можно представить в виде следующих этапов:

ñ анализ фактического состояния предприятия (предваряет аутсорсинг-проект);

ñ стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ экономическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ принятие решения «производить или покупать» («make or buy») ;

ñ анализ рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

ñ выбор партнёра-аутсорсера;

ñ разработка контракта;

ñ выполнение контракта.

Анализ фактического состоянияпредприятия должен осуществляться на предпроектной стадии аутсорсинг-проекта. В этих целях необходимо использование методов управленческого анализа.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта предполагает:

ñ анализ целей;

ñ анализ конкуренции;

ñ анализ текущего состояния предприятия;

ñ выбор стратегических приоритетов;

ñ выявление проблем;

ñ поиск путей их решения на условиях аутсорсинга.

Проблема «производить или покупать» должна решаться путём:

ñ структуризации основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; выявления ключевых компетенций;

ñ анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков аутсорсинга;

ñ качественного и количественного обоснования аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;

ñ принятия стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтернативы развитию внутренних ресурсов предприятия;

ñ выбора формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учётом стратегических интересов и возможностей предприятия.

Поиск потенциальных аутсорсеров осуществляется на основе анализа рынка услуг аутсорсинга; запроса предложений потенциальных поставщиков услуг («request for proposals», RFP).

Выбор партнера-аутсорсера предполагаетвыбор критериев оценки; оценку предложений аутсорсеров; запрос информации («request for information», RFI) у потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг; выбор партнёра-аутсорсера.

Разработка условий контракта (соглашения об аутсорсинге) предполагает:

ñ создание рабочей группы;

ñ детальную разработку формы и условий совместной деятельности;

ñ разработку и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).

Выполнение контракта включает конкретное взаимодействие с партнёром-аутсорсером в рамках контракта; интеграцию в рамках контракта; координацию и контроль совместной деятельности.

Для каждого предприятия аутсорсинг-проектносит индивидуальный характер . При этом отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность:

ñ в зависимости от развития рынка и отрасли;

ñ актуальности проблемы передачи функций и бизнес-процессов;

ñ стратегических и оперативных целей предприятия;

ñ возможности их достижения при использовании аутсорсинга.

Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в компетенции высшего менеджмента предприятия.

Управление практической реализацией аутсорсинг-проекта включают активные контакты с потенциальными партнёрами, интенсивный информационный обмен, выявление и решение проблем текущего взаимодействия, планирование и обоснование конкретных шагов по организации взаимоотношений с партнёром, выбор методов контроля.

В некоторых случаях допускаются ошибки, которые вытекают непосредственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом должны быть обязательно исправлены.

В этой связи особое значение на практике имеет стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, базирующиеся на анализе фактического состояния предприятия.

11.2. Анализ фактического состояния предприятия

Анализ фактического состояния предприятия предваряет процесс разработки аутсорсинг-проекта. Любое предприятие является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Поэтому руководителям для принятия эффективного решения об аутсорсинге необходимо знать, что происходит внутри самого предприятия и за его пределами, какие внутренние и внешние факторы способствуют успешным результатам.

Для руководителя также необходимо чётко идентифицировать факторы внутреннего и внешнего влияния. Решение всех этих проблем является основным назначением управленческого анализа .

Управленческий внутренний анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечная цель управленческого анализа – это комплексная информация о состоянии предприятия, способствующая принятию адекватных стратегических решений менеджерами, инвесторами, партнёрами по бизнесу и другими лицами, заинтересованными в успешной его деятельности.

При этом следует знать, что «…великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин».

Управленческий анализ обеспечивает три наиболее значимые выгоды для предприятия:

ñ позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям условий внешней среды;

ñ собирает, систематизирует и анализирует информацию для руководителя, а также способствует принятию адекватного и обоснованного решения об аутсорсинге;

ñ оценивает привлекательность предприятия для инвесторов, партнёров по бизнесу, контрагентов и других заинтересованных лиц и определяет позицию предприятия в международных, национальных, региональных рейтингах.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие принципы :

ñ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

ñ комплексный подход, в соответствии с которым, предприятие должно быть рассмотрено как система, состоящая из подсистем и элементов, которые связаны между собой и находятся в непрерывном взаимодействии;

ñ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, подразумевающие анализ всех показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике и по сравнению с аналогичными показателями конкурентов;

ñ учёт специфики предприятия, который предполагает анализ и интерпретацию показателей исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности.

Конечной целью управленческого анализа является выявление стратегических проблем, а также поиск способов и средств их решения. Одним из таких способов может быть аутсорсинг .

При этом под стратегической проблемой принято понимать несоответствие состояния управляемого объекта стратегическим целям, поставленным менеджментом предприятия.

В теории и практике выделяют три основных типа проблем:

1.Сущностные проблемы. Онипо сути дела не решаемы, последствия их влияния можно лишь немного сократить. К наиболее распространённым сущностным проблемам относятся противоречия между стабильностью и необходимостью развития предприятия, а также противоречия между целями подразделений по горизонтали и вертикали.

2.Социокультурные проблемы обусловлены спецификой управления предприятием и отсутствием специальных навыков в решении тех или иных задач. Разрешить эти проблемы можно через обучение персонала, развитие организационной и деловой культуры, что требует огромных затрат времени и денежных средств. Социокультурные проблемы присущи большинству предприятий.

3.Ситуационные проблемы возникают в конкретном предприятии как следствие какой-либо управленческой ситуации. Такого рода проблемы индивидуальны для каждого предприятия, поэтому решать их необходимо с учётом характерных особенностей предприятия.

Чёткая идентификация проблем является шагом к принятию адекватных тактических и стратегических решений. В этой связи, в управленческом анализе первостепенное значение имеет полнота и правильное стратегическое видение предприятия в целом.

С учётом современного состояния менеджмента исследователями рекомендуется следующая структура проведения анализа внутренней среды предприятия.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:

анализ целей;
анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
формирование стратегического видения будущего организации;
принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Различают производственные, стоимостные и социальные цели:

производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;
социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли (основной деятельности организации - производства продуктов или услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.

В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.

Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей (рис. 3.3).

Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей (рис. 3.4).

Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Рис. 3.3.

жения + Доставка

продукта/услуги продукта/услуги

Рис. 3.4. Цепочка создания стоимости - составляющие

внутренних бизнес-процессов

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать

0 том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.

Стратегическое видение будущего организации является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.

Какие инструменты являются основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности компании? По предложению Д. Хлебникова , необходимо учитывать два основных аспекта. Первый - портфельный анализ, базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности. Портфельный анализ хорош в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний. Для тех компаний, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса (компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.п.). При этом используется известная «матрица аутсорсинга» (рис. 3.5). Предлагаемый анализ дает 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнеспортфеля компании.

Стратегическая

важность

Хуже Также Лучше

По сравнению

развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов - носителей компетенций в компании (поле 2);
максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).

Эти варианты открывают широкий простор для принятия

стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний - мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.

Однако тот же практический опыт подсказывает, что не все так просто. Насколько объективной и обоснованной является оценка возможностей развития отдельных направлений деятельности компании «по сравнению с рынком»? Внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних 10 лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идет об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Возможно, именно поэтому многие успешные компании не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. По свидетельству аналитиков ЮС, в США, где услуги аутсорсинга, в частности /Г-аутсорсинга, получили наибольшее распространение, крупные контракты на /Г-аутсорсинг заключались исключительно корпорациями в тяжелом финансовом положении. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» (downsizing ) приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект - стоимость акций растет.

Кроме того, препятствием к немедленному «претворению в жизнь» простой схемы принятия стратегически важных для компании решений на основе «матрицы аутсорсинга» является недостаток данных о возможных провайдерах или аутсорсерах, способных взять на себя выполнение видов деятельности, исключенных из деятельности компании. Недостаточно выявить элементы бизнеса, которые в стратегическом плане проигрывают «по сравнению с рынком». Необходимо произвести грамотный сравнительный анализ и оценку возможности развития данных элементов внутри своей компании или возможности и стоимости приобретения услуг потенциального аутсорсера. В распоряжении руководства компании часто бывает слишком мало информации или инструментов для такого анализа. Целью использования аутсорсинга было и остается сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Оценка всех «за» и «против» аутсорсинга позволит учесть также и опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов, как успешных, так и нет.

Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы // Компас промышленной реструктуризации. 2004. № 2. С. 26-28. с рынком Рис. 3.5. Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса Возможные результаты анализа и предложения: альянс с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений (поле 1);

и стратегическое позиционирование
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:

анализ целей;
анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
формирование стратегического видения будущего организации;
принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных
стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга (рис. 3.2).

Различают производственные, стоимостные и социальные цели:

производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;
социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретной организации позволяет говорить о необходимости использования аутсорсинга. Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке эффективности и результативности аутсорсинга.
Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли (основной деятельности организации - производства продуктов или услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.
В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг- проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.
Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей (рис. 3.3).
Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей (рис. 3.4).
Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Конкурентоспособность продуктов/услуг:

качество
предпродажное и послепродажное обслуживание
социально-психологическая

Имидж организации:

рыночные позиции
индивидуальность (в том числе бренд)
восприятие целевыми рынками
информационная открытость

Сбытовые возможности:

наличие собственной сбытовой сети
эффективность использования сбытовой сети

Организационно-техническое совершенство производства и управления:

организация производства
организация управления
защита безопасности

Финансовое состояние организации:

платежеспособность
финансовая устойчивость
прибыльность
эффективность использования финансовых ресурсов
стоимостные показатели

Рис. 3.3. Состав показателей, характеризующих конкурентоспособность организации
Определение
потребностей

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.
Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.
В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-друго- му. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.
В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать
их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать

том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление» таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.
Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.
Стратегическое видение будущего организации является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.
Какие инструменты являются основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности компании? По предложению Д. Хлебникова, необходимо учитывать два основных аспекта. Первый - портфельный анализ, базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестицион
ной привлекательности. Портфельный анализ хорош в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний. Для тех компаний, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса (компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.п.). При этом используется известная «матрица аутсорсинга» (рис. 3.5). Предлагаемый анализ дает 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнеспортфеля компании.
Стратегическая
По сравнению - с рынком
важность
Высокая
Средняя
Низкая
Хуже
Также
Лучше
Рис. 3.5. Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса
Возможные результаты анализа и предложения: альянс с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений (поле 1);

развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов - носителей компетенций в компании (поле 2);
максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).

Эти варианты открывают широкий простор для принятия
стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний - мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.
Однако тот же практический опыт подсказывает, что не все так просто. Насколько объективной и обоснованной является оценка возможностей развития отдельных направлений деятельности компании «по сравнению с рынком»? Внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних 10 лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идет об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Возможно, именно поэтому многие успешные компании не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. По свидетельству аналитиков IDC, в США, где услуги аутсорсинга, в частности /Г-аутсорсинга, получили наибольшее рас
пространение, крупные контракты на /Г-аутсорсинг заключались исключительно корпорациями в тяжелом финансовом положении. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» (downsizing) приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект - стоимость акций растет.
Кроме того, препятствием к немедленному «претворению в жизнь» простой схемы принятия стратегически важных для компании решений на основе «матрицы аутсорсинга» является недостаток данных о возможных провайдерах или аутсорсерах, способных взять на себя выполнение видов деятельности, исключенных из деятельности компании. Недостаточно выявить элементы бизнеса, которые в стратегическом плане проигрывают «по сравнению с рынком». Необходимо произвести грамотный сравнительный анализ и оценку возможности развития данных элементов внутри своей компании или возможности и стоимости приобретения услуг потенциального аутсорсера. В распоряжении руководства компании часто бывает слишком мало информации или инструментов для такого анализа. Целью использования аутсорсинга было и остается сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Оценка всех «за» и «против» аутсорсинга позволит учесть также и опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов, как успешных, так и нет.

Передача организацией определенных процессов либо функций на обслуживание другому предприятию, или аутсорсинг, сегодня совсем не редкость. Однако у налоговых органов компания, использующая такие услуги, обязательно вызовет интерес.

Основополагающий критерий обоснованности налоговой выгоды закреплен в постановлении Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. N 53. Признаки, отличающие необоснованную налоговую выгоду от обоснованной, являются взаимоисключающими. Налоговая выгода может быть признана необоснованной, если:

Для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом. В этой связи налоговому органу предоставлено право переквалифицировать сделку, а также статус и характер деятельности этого налогоплательщика;

Она получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности, иными словами, отсутствует реальность хозяйственных операций;

Учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера), то есть отсутствует деловая цель.

В частности, необоснованно уменьшение базы по налогу на прибыль и применение вычетов по НДС, когда компания "рисует" фиктивные маркетинговые и консультационные услуги и приходует их от фирм-однодневок, приводит пример эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ Олег Москвитин. "Если судом установлено, что главной целью, преследуемой налогоплательщиком, являлось получение дохода исключительно или преимущественно за счет налоговой выгоды в отсутствие намерения осуществлять реальную экономическую деятельность, в признании обоснованности ее получения может быть отказано", - поясняет он.

Фактор риска

В постановлении Президиума ВАС от 9 декабря 2008 г. N 9520/08 указывается, что "деловая цель в предпринимательской деятельности может быть достигнута как путем совершения одной гражданско-правовой сделки, так и в результате совершения нескольких сделок. При этом отсутствие положительного экономического результата от осуществления хозяйственной операции само по себе не свидетельствует о стремлении налогоплательщика получить необоснованную налоговую выгоду". Таким образом, обоснованность или необоснованность налоговой выгоды - понятие оценочное и подлежит установлению в каждом отдельном случае, исходя из фактических обстоятельств, уверена руководитель практики налоговых споров "ФБК-Право" Галина Акчурина.

Попробуем разобраться, при каких условиях аутсорсинг можно признать обоснованным с позиций налогового законодательства, а при каких - нет. Итак, отношения по аутсорсингу должны быть реальными и преследовать не только цель освобождения заказчика аутсорсинга от уплаты ЕСН и пенсионных взносов. "Это означает, что по общему правилу не будет обоснованной при выводе сотрудников в подконтрольную фирму либо при наборе персонала в "карманную" компанию с последующим привлечением сотрудников к работе на основном предприятии", - отмечает Олег Москвитин.

Тем не менее возможны варианты. Например, предприятие учредило аутсорсинговую фирму, которая оказывает услуги неограниченному кругу лиц. Часть сотрудников решила перейти на работу в эту фирму. В дальнейшем предприятию понадобились определенные специалисты, и их ей предоставила дочерняя фирма. Вполне жизненная ситуация, не свидетельствующая сама по себе о фиктивности отношений, хотя и имеющая шансы привлечь внимание инспекторов.

"Что касается общих принципов, то как при найме персонала у дружественных организаций, так и у абсолютно посторонних компаний нужно помнить о наличии деловой цели этой операции. Обоснованием цели следует озаботиться заранее, - советует Олег Москвитин. - Например, вы "арендуете" персонал у аутсорсера, потому что это дешевле. Партнер сам снабжает персонал средствами труда, униформой и т.д. На внешний персонал не распространяются правила ваших коллективных договоров, поэтому ему не надо оплачивать медстраховку, путевки в санатории и пионерлагеря. Наконец, услуги аутсорсера при всей своей небезвозмездности позволяют сэкономить на выплатах кадровым агентствам. А может быть все еще проще - работники этого профиля нужны вам временно или нерегулярно, иногда возникновение потребности в них просто трудно спрогнозировать. Тут аутсорсер всегда вас выручает, "сдает" столько персонала, сколько нужно и когда нужно". Такая ситуация рассмотрена в решениях арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 20 сентября 2007 г. N А56-25361/2007 и от 26 июня 2007 г. N А56-11889/2007.

В расчет принимается минимизация управленческих и организационных расходов, в том числе отсутствие необходимости ведения бухгалтерского учета по заработной плате, кадрового учета, а также защита интересов предпринимателя путем включения в договор условий полного возмещения аутсорсером возможных убытков (постановление ФАС ВСО от 14 января 2009 г. N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008).

Под подозрением

Компанию, которая использует аутсорсинг, налоговые органы сразу же "возьмут на карандаш". "Что касается "неподозрительного" аутсорсинга, то такого нет. Само слово "аутсорсинг" в документах фирмы вызывает настороженность проверяющих. И в ряде случаев - совсем не зря", - заявляет Олег Москвитин.

Применительно к операциям аутсорсинга налоговиков чаще всего интересует "наличие деловой цели". Чтобы выяснить, какова деловая цель при заключении договора аутсорсинга, необходимо ответить на вопрос: зачем налогоплательщику был нужен аутсорсинг? "Чаще всего, на практике, компании, заключая договор аутсорсинга, хотят избавить себя от решения ежедневных кадровых вопросов, таких как: набор, адаптация и , ведение кадровой документации, ведение бухгалтерского учета в отношении расчетов с персоналом, разрешение трудовых споров, охрана труда и многое другое. Такого рода побуждения, послужившие причиной заключения договора аутсорсинга, и являются деловой целью аутсорсинга", - говорит Галина Акчурина.

Доказательствами, обосновывающими наличие деловой цели, могут послужить:

сведения об отсутствии кадровой службы в штате налогоплательщика либо сокращение количественного состава такой службы в части, приходящейся на работников по аутсорсингу;

сведения о сокращении количественного состава работников отдела бухгалтерии вследствие заключения договора аутсорсинга;

экономическое обоснование заключения договора аутсорсинга, из которого понятно, как заключение договора аутсорсинга повлияло на бизнес-процессы (сравнить полученные показатели с показателями до заключения договора аутсорсинга и т.п.).

Ряд компаний заключают договоры аутсорсинга в процессе реструктуризации бизнеса. Аутсорсинг для этих компаний является неотъемлемой частью программы реструктуризации, которая, в свою очередь, будет являться дополнительным доказательством наличия деловой цели.

Попробуй обоснуй!

В судебной практике по этому вопросу немаловажную роль сыграло постановление президиума ВАС РФ от 25 февраля 2009 г. N 12418/08. "Оно свидетельствует о последовательном формировании судом практики, направленной на недопущение уклонения от уплаты налогов посредством совершения фиктивных сделок, имеющих в качестве единственной цели - уменьшение налогообложения, - полагает Галина Акчурина. - Постановление, безусловно, вызовет повышенное внимание налоговых органов к договорам по аутсорсингу".

Однако такие сделки уже сейчас находятся в сфере повышенного контроля со стороны налоговых органов. Компаниям, которые формально создавали аутсорсинговые фирмы для экономии на ЕСН, в такой ситуации придется доплатить в бюджет сэкономленные налоги, а также пени и штрафы. Однако для тех организаций, сделки которых по аутсорсингу носили реальный характер, даже в том случае, если такие организации являются взаимозависимыми, данное постановление ВАС серьезной угрозы не содержит. "Саму по себе экономическую обоснованность и правомерность аутсорсинга никто под сомнение не ставит. Однако организации целесообразно запастись документами, свидетельствующими о наличии реальных экономических целей создания аутсорсинговой компании", - рекомендует Галина Акчурина.

Также ВАС РФ сформулировал одно правило, принципиальное для налогоплательщиков. "Недоимка заказчика аутсорсинга по ЕСН и пенсионным взносам рассчитывается с учетом уплаченных аутсорсерами пенсионных взносов. Вроде бы очевидное требование, но суды и инспекция в этом деле его не соблюли. Теперь даже изобличенные "уклонисты" не будут платить лишнего", - заявляет Олег Москвитин.